III UNIDAD

PODER Y POLITICA

Iniciamos definiendo la palabra Poder como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B en concordancia con los deseos de A. Así mismo, para poder comprender mejor se define la palabra  Dependencia: cuando mas depende B de A , mayor será el poder de A en la relación. La dependencia se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que éste le concede a aquellas alternativas que controla A.

Los líderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Así mismo, logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución.

Diferencias entre liderazgo y política

1. El poder no exige compatibilidad de metas, solo dependencia.
2. El poder se enfoca en las tácticas para ganarse la obediencia de los demás.
3. El liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del líder y seguidores.
4. En el liderazgo se influye directamente en los seguidores.

Bases del Poder:

PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización.

1. Poder Coercitivo: se funda en el miedo se reacciona a este poder por medio a los resultados negativos que sobrevendrían de no obedecer.
2. Poder de Recompensar: las personas se pliegan a los deseos o las instrucciones de otros cuando esto les acarrea beneficio. La persona que distribuye la recompensa tiene el poder.
3. Poder Legítimo: autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos de la organización.
4. Poder de la Información: procede del acceso y control de la información.

PODER PERSONAL: se deriva de las características únicas del individuo como pericia, respeto y carisma.

1. Poder Experto: influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conocimientos personales.
2. Poder Referente: identificarse con una persona que tiene características o recursos deseables. Por ejemplo: Si yo lo respeto, quiero y admiro usted ejerce poder sobre mí para darle gusto.
3. Poder Carismático: es una extensión del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.

¿Qué crea la dependencia?

La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es:

• Importante.
• Escaso.
• Insustituible.

TÁCTICAS DE PODER: Forma en que los individuos traducen las bases del poder en acciones específicas.

1. Razón: uso de la lógica y la racionalidad
2. Amistad
3. Coalición: buscan apoyo de otras personas
4. Negociación: intercambio de beneficios o favores
5. Asertividad
6. Autoridad Mayor: busca apoyo de niveles superiores
7. Sanciones

Coaliciones: grupo informal unido por la persecución del mismo objetivo.

Hostigamiento sexual: cualquier actividad indeseada de orden sexual que afecta el empleo de una persona.

POLITICA ORGANIZACIONAL

Se ha enfocado en el uso de poder para influir en la toma de decisiones de la organización o bien en el comportamiento de miembros con intereses privados espurios.

La Conducta política implica todas las actividades que no se requieren como parte de la función formal en la organización pero que ejercen una influencia, o pretenden ofrecerla en la distribución de ventajas y desventajas de la empresa.

1. Conducta política legítima: es la política normal de todos los días.
2. Conducta política ilegitima: infringe las reglas del juego.

La mayoría de las decisiones se toman en un clima de ambigüedad en la que los datos no son objetivos y por tanto se prestan a cierta interpretación, los miembros de las organizaciones aplicaran cualquier influencia que tengan para manipular esos hechos y defender sus intereses y metas.

El comportamiento político se ve influenciado por el individuo y la organización.

CONDUCTAS DEFENSIVAS: conductas de reacción y protección para evitar actos, culpas o cambios.

• Evitar la acción:
  • Sobreconformidad: interpretación estrictamente la responsabilidad con afirmaciones como “las reglas dicen con claridad que…..” o bien, “ esta es la forma en que siempre lo hemos hecho”
  • Pasar: transferir a otro la responsabilidad de ejecutar una tarea o decisión.
  • Hacerse tonto: evitar una tarea no deseada por medio de declarar en falso ignorancia o incapacidad.
  • Estirar: prolongar una tarea de modo que una persona parezca estar ocupada, por ejemplo: convertir un trabajo de dos semanas en otro de cuatro meses.
  • Parar: parecer más o menos colaborador en público cuando en privado se hace poco o nada

 

• Evitar la culpa:
  • Pulir: esta es una manera elegante de decir “cubrir el trasero”. Describe la práctica de documentos rigurosamente las actividades para proyectar una imagen de competencia y acuciosidad.
  • Ir a la segura: evitar situaciones desfavorables. Incluye aceptar solo proyectos con una gran probabilidad de éxito, tomar decisiones arriesgadas con la aprobación de los superiores, tener expresiones de buen juicio y adoptar una posición neutral en los conflictos.
  • Justificar: desarrollar explicaciones que disminuyan la responsabilidad de uno por un resultado negativo y/o ofrecer disculpas para demostrar arrepentimiento.
  • Escape de cabra: echar la culpa de un resultado negativo a factores externos que no la tienen por completo.
  • Falsear: manipular la información con distorsión, embellecimiento, decepción, presentación selectiva o confusión.

 

• Evitar el cambio:
  • Impedir: tratar de impedir que ocurra un cambio amenazador.
  • Autoprotección: actuar en forma tal que se protegen los intereses propios durante un cambio, al guardar información u otros recursos.[1]

ADMINISTRACIÓN DE IMPRESIONES: proceso por el que los individuos tratan de controlar las impresiones que proyectan en los demás.

• Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien a fin de obtener su aprobación. Ejemplo: un gerente dice a su jefe, “está absolutamente en lo cierto en su plan de organización para la oficina regional oeste. No podría estar más de acuerdo”.
• Excusas: explicaciones de un evento que generó un predicamento y que se dirigen a minimizar la severidad aparente del predicamento. Ejemplo: gerente de ventas a su jefe: “no tuvimos a tiempo el anuncio en el periódico, pero de cualquier modo, nadie responde a esos anuncios”.
• Disculpas: admitir la responsabilidad por un evento indeseable y simultáneamente buscar el perdón por la acción. Ejemplo: el empleado al jefe, “lo siento, cometí un error en el informe. Por favor perdóneme”.
• Autopromoción: resaltar las mejores cualidades propias, minimizar las desventajas, y llamar la atención sobre los logros de uno. Ejemplo: un vendedor dice a su jefe, “Matt trabajo sin éxito durante tres años tratando de conseguir esa cuenta, yo lo logre en seis semanas. Soy el mejor vendedor que tiene esta compañía”.
• Zalamería: hacer cumplidos a otros respecto de sus virtudes en un esfuerzo por parecer perceptivo y agradable. Ejemplo: el nuevo aprendiz al colega, “manejaste con tanto tacto esa queja del cliente que yo nunca lo hubiera podido hacer tan bien como tú”.
• Favores: hacer algo agradable para otra persona, para ganar su aprobación. Ejemplo: vendedor a prospecto de cliente, “tengo dos boletos para el teatro de esta noche que no puedo usar. Tómelos. Considérelo un agradecimiento por tomarse el tiempo para hablar conmigo”.
• Asociación: mejorar o proteger la imagen propia al manejar la información sobre la gente y cosas con que uno es asociado. Ejemplo: un solicitante de empleo dice al entrevistador, “que coincidencia. Su padre y yo fuimos compañeros de cuarto en el bachillerato”[2]

 

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

El conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.

TEORIA TRADICIONAL

Premisa: Los conflictos hay que EVITARLOS

Los conflictos se consideraban negativos y servían como sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.

Son producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de los empleados.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Premisa: Los conflictos hay que ACEPTARLOS

Los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño de un grupo.

TEORIA INTERACCIONISTA

Premisa: Los conflictos hay que ALENTARLOS

El conflicto incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocritico.

Esta teoría plantea que existen dos tipos de conflictos:

1. Conflictos Funcionales: sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
2. Conflicto Disfuncional: el conflicto estorba el desempeño del grupo.

Conflicto de tarea: Se relaciona con el contenido y las metas del trabajo.

Conflicto de relaciones: Se generan en las relaciones interpersonales.

Conflicto de los procesos: Se relacionan con la forma de hacer el trabajo.

PROCESO DE LOS CONFLICTOS

ETAPA I: Oposición o incompatibilidad potencial.

Se da la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto.

Causas:

1. La comunicación: dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación.
2. Estructura: tamaño del grupo, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros y metas. Tipo de liderazgo, sistema de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos.
3. Variables personales: sistema de valores del individuo, características de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

ETAPA II: Cognición y personalización

Las partes deciden sobre qué versa su conflicto, existe conciencia de que hay un conflicto y se generan emociones respecto al mismo.

ETAPA III: Intenciones

Median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Son decisiones de actuar de determinada manera.

Se plantean dos dimensiones:

Cooperación: una parte satisface los intereses de la otra

Egoísmo: uno satisface sus propios intereses

De estas dimensiones surgen cinco intenciones:

1.  Competir: egoísta – no cooperador
2. Colaborar: egoísta – colaborador
3. Evadir: No egoísta – no cooperar
4. Ceder: no egoísta – cooperador
5. Llegar a un acuerdo: estadío entre egoísta y coopera

ETAPA IV: Conducta

Los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones.

ETAPA V: Resultados

1. Resultados funcionales: mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.
2. Resultados disfuncionales: la oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo.

NEGOCIACIÓN

Se filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupo y organizaciones.

La negociación es un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Para la negociación existen dos estrategias:

1. Negociación distributiva: se pretende dividir una cantidad fija de recursos; implica una situación de ganar y perder
2. Negociación integradora: hay uno o más acuerdos que pueden dar una solución en la que todos ganen.

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

I.  Preparación y planeación

II. Definición de las reglas básicas

III. Aclaración y justificación

IV. Negociación y resolución de problemas

V. Conclusión e implantación

 Negociación con terceros: un tercero cumple cuatro funciones básicas:

1. Mediador: un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos, persuasión, sugerencias de alternativas.
2. Arbitro: un tercero tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
3. Conciliador: un tercero confiable que ejerce un vinculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.
4. Consultor: un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación del manejo de conflictos.

 

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Se define estructura organizacional en la forma cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.

Elementos básicos para diseñar las estructura de una organización

1. Especialización laboral o especialización del trabajo al grado en que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo.

Aumenta la eficiencia y la productividad porque estimula la generación de inventos especiales y de maquinaria.

2. Departamentalización, es la base para agrupar las tareas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. Algunos tipos de deparatmentalización son:    Por funciones , Por el producto de la organización, Por geografía o el territorio, Por procesos.

3. Cadenas de mandos, es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién. Dentro de la cadena de mando se debe distinguir:

La autoridad, que se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que éstas se acaten.

 La unidad de mando, es la línea continua de autoridad. Una persona debe tener solamente un superior ante el cual es responsable directo.

4.  Tramo de control determina el número de niveles y administradores que tiene una organización.

5.  Centralización y descentralización. La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto comprende exclusivamente la autoridad formal, o sea, los derechos inherentes a una posición.

6. Formalización, es el grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. No solo suprime la posibilidad que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad de que consideren alternativas de conducta.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Estructura simple

Se caracteriza más por lo que nos que por lo que sí es:

• No es elaborada.
• Tiene poca departamentalización, tramos de control amplios, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
• Es una organización plana, generalmente tiene 2 o 3 niveles verticales, un grupo suelto de empleados y un individuo que concentra la autoridad.
• Se practica en pequeñas empresas.
• Es rápida, flexible, se mantiene fácilmente y la contabilidad es clara.

Burocracia

Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

Se caracteriza por la capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia.

Estructura matricial

Crean líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización de funciones y productos.

La departamentalización por funciones radica en que se reúnen especialistas, lo que minimiza el número necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos.

NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estructura por equipos

Uso de equipos como medio de control para coordinar las actividades de trabajo.

Organización virtual (modular o de red)

Es una organización central pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas. Se caracteriza por buscar la máxima flexibilidad.

Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten subcontratar manufactura, distribución, marketing y otras funciones comerciales que otros hacen mejor o barato.

Organización sin frontera

Pretende suprimir la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar los limites verticales, la administración aplana su jerarquía, el estatus y los rangos se reducen al mínimo.

¿Por qué difieren las estructuras?

MODELO MECANICISTA, se caracteriza por la departamentalización excesiva, elevada formalización, red de información limitada y centralización.

MODELO ORGANICO, estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información y toma de decisiones participativa.

 Causas o determinantes de la estructura de una organización:

1. Estrategia: innovación, minimización de costos, imitación.
2. Tecnología: como convierte la organización sus insumos en productos.
3. Entorno: instituciones o fuerzas externas de la organización que puedan afectar su desempeño: capacidad, volatilidad, complejidad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones también tienen personalidades como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o fraternales, innovadoras o conservadoras.

Cuando una organización se institucionaliza, se valúa por sí misma no solo por los bienes o servicios que produce. Se define la INSTITUCIONALIZACION como la condición que ocurre cuando una organización cobra vida propia, por separado de la de sus fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad, por ejemplo Disney. Así mismo, produce una comprensión común entre los miembros respecto de lo que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo, en otras palabras produce CULTURA ORGANIZACIONAL.

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Es un sistema de significado compartido por los miembros de una organización, el cual distingue a una organización de otra. Posee siete características principales:

1. Innovación y aceptación del riesgo
2. Atención al detalle
3. Orientación a los resultados
4. Orientación a la gente
5. Orientación a los equipos
6. Agresividad – competitividad
7. Estabilidad.

El estudio de la cultura es para percibir las características de la organización, no si les gusta a sus miembros.

Dentro de las organizaciones se encuentra algunos tipos de cultura:

La CULTURA DOMINANTE, que expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización.

Las SUBCULTURAS, son mini culturas dentro de la organización, por lo general definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. Una unidad X incluye valores nucleares de la organización y posee valores adicionales exclusivos de los miembros de esa unidad.

La CULTURA FUERTE, aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultural. Lo que genera un clima interno de mucho control del comportamiento.

¿QUÉ HACEN LAS CULTURAS?

Dentro de las funciones podemos decir que la cultura:

1. Define fronteras
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización
3. Facilita la generación de compromiso con almo más grande que el mero interés individual
4. Mejora la estabilidad del sistema social
5. Provee estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados
6. Mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados
7. Pone las reglas de juego

Así mismo, genera algunos aspectos disfuncionales:

1. Barrera para el cambio
2. Obstáculo para la diversidad
3. Obstáculo para las adquisiciones y fusiones

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

¿Cómo comienza?

La fuente de la cultura organizacional esta en  sus fundadores.

La transmisión de la cultura ocurre de tres maneras:

1. Los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos.
2. Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.
3. El propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones.

Para mantener viva una cultura existen tres fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de la cultura:

1. Las practicas de selección
2. Las acciones de alta dirección
3. Los métodos de socialización:

• Etapa previa a l allegada ( expectativas del nuevo empleado)
• Etapa de encuentro (expectativas vrs la realidad de la organización)
• Etapa de metamorfosis (el individuo genera cambios y ajustes)

¿CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS?

• HISTORIAS: Anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las practicas actuales.
• RITUALES: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización como las metas y personas más importantes, a quienes pasar por alto.
• SIMBOLOS MATERIALES
• LENGUAJE

En la actualidad las organizaciones tienen vital interés en generar culturas más éticas por lo que se recomiendan a los superiores seguir las siguientes estrategias:

1. Sea un rol modelo visible
2. Comunicar expectativas éticas
3. Dar capacitación sobre ética
4. Recompensar visualmente los actos éticos y castigar los no éticos
5. Brindar mecanismos de protección para aquellos que hacen las cosas correctamente

Así mismo, para fomentar una cultura organizacional positiva, es necesario poner énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensar más que castigar y recalcar la vitalidad y crecimiento individuales.

 

POLITICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• PRÁCTICAS DE SELECCIÓN

El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder las características de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.

Para ello el encargado de Recursos Humanos se apega al ANALISIS DE PUESTO, que consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otro y definir los acontecimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe satisfactoriamente. El análisis de puesto está conformado por: una Descripción del puesto, que es la expresión escrita de lo que hace quien ocupa un puesto, cómo lo hace y porqué lo hace. Y por la Especificación del puesto, la que establece las habilidades mínimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo.

Algunos medios de Selección son:

1. Las entrevistas
2. Exámenes escritos: inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad.
3. Exámenes de simulación del desempeño: a través de los muestreos de trabajo y los centros de evaluación

• PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 

Existen cuatro tipos de capacitación:

1. Destrezas básicas de lectura, escritura y aritmética.
2. Capacidades técnicas.
3. Habilidades de relaciones interpersonales.
4. Habilidades de resolución de problemas.

• DESARROLLO DE CARRERA

En la actualidad la planeación de la carrera esta a cargo de cada empleado. Se ha convertido en responsabilidad del trabajador mantener actualizadas sus habilidades, capacidades y conocimientos.

A nivel de la organización:

• Comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el futuro.
• Crear oportunidades de crecimiento.
• Ofrecer ayuda económica
• Dar a los empleados tiempo para aprender

A nivel del empleado:

• Conózcase
• Cultive su reputación
• Establezca y conserve una red de contactos
• Manténgase actualizado
• Equilibre sus capacidades de especialista y generalista
• Documente sus logros
• Tenga abiertas sus opciones

• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Por qué se evalúa?

1. La administración evalúa para tomar decisiones generales de recursos humanos.
2. Se identifica la necesidad de capacitación y desarrollo.
3. Sirve como criterio para validar los programas de selección y desarrollo.
4. Retroalimenta a los empleados sobre cómo ve la organización su desempeño.
5. Sirve como base para distribuir las recompensas.

¿Qué se evalúa?

1. Los resultados de la tarea
2. Conductas
3. Rasgos

¿Quién evalúa?

1. Supervisor inmediato
2. Compañeros
3. Autoevaluación
4. Subordinados inmediatos
5. Evaluación de 360°

¿Cómo se evalúa?

1. Textos escritos: se describen las fuerzas y debilidades del empleado, desempeño anterior, potencial y sugerencias.
2. Incidentes críticos: enfoca la atención del evaluador en las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o mal.
3. Escala de calificación grafica: método de evaluación en el que el evaluador califica los factores de desempeño en una escala creciente.
4. Escalas de calificación articuladas en la conducta: combina la escala de incidentes críticos y escala de calificación grafica. Se especifican comportamientos laborales definidos, observables y mesurable.
5. Comparaciones forzadas: por la jerarquía en el grupo, clasificación de individuos y comparación de pares.

Algunas sugerencias en cuanto a la evaluación del desempeño:

• Destaque los comportamientos más que los rasgos.
• Lleve un diario de conductas del desempeño.
• Recurra a varios evaluadores.
• Evalúe selectivamente.
• Capacite a los evaluadores.
• Someta a los empleados a un proceso justo.

 

 

 

[1] S. Robbins, T. Judge. Comportamiento Organizacional. Ed 13. 2009

[2] S. Robbins, T. Judge. Comportamiento Organizacional. Ed 13. 2009